事實上，工作分析是績效管理的重要的基礎性的工作，只有做好了工作分析才能對崗位需要的知識、技術、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態度有一個比較明晰的了解。這樣在制定績效指標以及績效標準的時候才會有的放矢，一針見血地切中要害。
　　此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實施執行，績效管理也不例外。
　　一般而言，一個完善的績效管理制度體系包括績效管理的宗旨、原則、目的、對象，績效考核的組織領導、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及績效管理過程中的注意事項、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權等。但是制度不是快餐，只要一次性消費；它更多地體現了公司的長期戰略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個恰當的平衡點，適當把握其中的度。
　　病癥三：指標體系，不盡科學
　　在企業的管理實踐中，績效指標的設置是一個重要且難于解決的問題。在上述調查中發現：被調查的企業有60％的有自己的績效指標體系，但是體系合理的不足5％，績效考核指標模糊不清，缺乏科學性是普遍存在的問題。調查還發現民營企業設定的績效考核指標更多地是側重于業績指標，對于能力方面的指標要求相對較少，有明顯的工作成果導向。
　　企業在設立自己的績效指標體系的過程中往往容易陷入誤區，偏面追求指標的數量，追求指標的覆蓋面，追求指標體系的完美，卻忽視了企業的實際情況，忽視了指標體系的可操作性，忽視了支撐企業長遠發展的關鍵領域、人才和崗位。一套完美的績效指標體系的有效實施需要有健全完善的外部環境作為支持，而民營企業的組織結構、人員素質等外部環境很難與之匹配。這就如同要在一部小機器上安裝一個大零件，雖然耗費巨大，但卻無法使用，結果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營企業所不能承受的。
　　另一方面，企業過度追求面面俱到的結果常常是什么都抓不到。中國有句古話說“好鋼用在刀刃上”，管理中廣為稱道的“80／20”法則也要求企業應將自身80％的精力20％用在關鍵產品或關鍵領域，這些都共同表達了要把企業的主要精力放在企業的關鍵領域。具體到績效指標的制定方面，企業應該針對企業業績和長期發展有重大貢獻的關鍵領域、關鍵崗位，重點設計指標體系，將員工的行為引向組織的目標方向。這一點對于資金、規模有限的中小型民營企業尤為重要。
　　病癥四：管理過程，忽視溝通
　　有學者提出“沒有溝通就沒有績效管理”的論斷，且不論這一提法是否準確，但至少表達了溝通在績效管理中的重要地位。績效溝通貫穿績效管理的始終，可以有效地排除各個層面的障礙，最大限度地提高績效，再完善的制度要求也無法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營企業中卻忽視了這一點，有的企業主甚至狹隘地認為“我給了你飯碗，你就得乖乖干活，還要什么說話的機會”。