看到許多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛成立了互聯(lián)網想孵化出全新的互聯(lián)網業(yè)務，可行嗎？任何傳統(tǒng)企業(yè)要在某個全新領域實現(xiàn)創(chuàng)新，結盟、投資一個行業(yè)中的創(chuàng)新型企業(yè)，讓它在邊緣地帶獨立拼殺、成長，不使用公司現(xiàn)有任何資源實現(xiàn)市場競爭下的快速增長，這樣才能打磨成器。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)都說要向“互聯(lián)網+”轉型、向數字化轉型，但傳統(tǒng)大公司的組織層級結構、員工數量、實體資產的復雜程度已經讓它們無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界，指數型增長的企業(yè)正對越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數型組織靠攏。
　　
　　這里所說的指數型組織（Exponential Organization，ExO）是指在運用了高速發(fā)展的技術、新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產出）相比同行發(fā)生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。
　　
　　傳統(tǒng)組織結構的“信息逆流”障礙
　　
　　大型組織采用自上而下的經濟結構，這就不可避免地導致了信息傳遞速度放緩、原地打轉的問題出現(xiàn)，從高級管理層傳出的信息要通過各個層級緩慢地向下流動，甚至還會出現(xiàn)下級管理者進行截流、加工的情況，最終導致一線員工用可能已經過時的信息（甚至是錯誤的信息）來進行僵化執(zhí)行的一系列任務。
　　
　　接著，一線員工收集的結果又要通過這套流程返回上去，經歷一層又一層管理架構，任務的結果才抵達執(zhí)行官的辦公室里，隨后，領導又做出新的決定，于是一系列新的命令又要周而復始地在整個組織中毫無活力地傳遞下去。
　　
　　從上面的信息傳遞過程中我們可以看到，大型組織面臨的問題主要有三點：
　　
　　一、大部分的關注點都是內部的，而非外部的，但只有外部的信息才是決定企業(yè)生死的關鍵問題。
　　
　　二、重點往往放在現(xiàn)有的專業(yè)技術上，技術的融合和拼接往往會被忽略，突破性的思維得不到賞識。
　　
　　三、依賴于來自內部的創(chuàng)新，而非來自外部的創(chuàng)新。
　　
　　這樣的組織可能會有推進新的商業(yè)創(chuàng)造的想法，但到最后它們都會忙著降低風險并想方設法按原樣擴張，而這自然是與企業(yè)家精神和新的冒險相對立的。從這個角度來看，傳統(tǒng)的大型組織架構根本無法適應目前的（當然也包括未來的）組織范式。
　　
　　這沒有什么特別好奇怪的：顛覆式的創(chuàng)意從來不會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織路線圖上，而成熟的公司恰恰是最看重組織路線圖的。所以從這個角度來看，如果一個成熟企業(yè)單純依賴于公司內部的創(chuàng)新，那么你就死定了。
　　
　　指數型組織的四大策略如何實施？
　　
　　上面說了這么多，是否意味著大公司轉型就沒有活路了呢？按照《指數型組織》的企業(yè)戰(zhàn)略轉型四大策略來看，我們還是可以從改變領導層、結盟&投資或并購、顛覆（X）、打造“精簡版”指數型組織等四個層面來推動大型公司的變革，從而實現(xiàn)指數型組織建設實現(xiàn)倍數、指數增長（見圖1）。
　　
　　改變領導層的方面可以是讓領導層接受培訓顛覆觀念、讓董事會成員在制定企業(yè)戰(zhàn)略時可以用OKR等方法衡量創(chuàng)新型業(yè)務的表現(xiàn)等；而結盟、投資或收購是另一種業(yè)務擴展的戰(zhàn)略，在當前組織中出現(xiàn)如下障礙的時候可以進行收購：很難找到合適的人才、市場的轉折點不在你的掌控下、目標對象與公司的主導模式關系不大（業(yè)務領域差異較大），則可以考慮找到行業(yè)中的創(chuàng)新者，在一些創(chuàng)業(yè)型公司即將成為這個市場的領導者時，全力投資或是結盟。
　　
　　看起來結盟或是并購很美好，但隨之也會帶來另外一個問題：如果你的母體公司基因太過于強大，是否就會將新公司所需要的資源全部占有，使得這家新公司被擠壓得窒息而亡呢？許多優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)被大型企業(yè)收購之后消失得無影無蹤，導致許多強大的公司在并購一家創(chuàng)新企業(yè)的時候，往往都被說成是“消滅競爭對手”，那我們有什么更好的辦法嗎？或者我們可以來看一下，大型組織是如何在企業(yè)的邊緣地帶實現(xiàn)“業(yè)務顛覆”的。
　　
　　當SAP在2001年買下TopTier時，并未嘗試將其創(chuàng)始人夏嘉曦（Shai Agassi）集成到組織里，因為這樣可能會讓他失去方向，公司將他置于組織的邊緣，任由其發(fā)揮，創(chuàng)始人夏嘉曦依舊可以保持自己最愛的異議者姿態(tài)，將自己的炮口瞄準了SAP的開發(fā)者社群，并很快意識到其中隱藏的潛力，在兩年時間內，他建立了一個由200萬開發(fā)者組成的龐大網絡，這已經成為SAP目前最重要的資產之一。
　　
　　而在中國也有一個大家都知道的案例，“微信之父”張小龍是Foxmail創(chuàng)始人，在被騰訊收購之后并沒有被并入到騰訊的主體組織中來，而仍然是在廣州獨立發(fā)展，再后來就做出了微信，成就了騰訊在移動互聯(lián)網時代的新帝國。
　　
　　新業(yè)務驅動下的組織變革
　　
　　當然，在組織的邊緣創(chuàng)立創(chuàng)新型業(yè)務的新組織并活下來是件非常不容易的事情，這一點谷歌的一位創(chuàng)新業(yè)務主管就說得很清楚：當你身處一家公司，而主要的產品是搜索，那么每當你進行一項實驗的時候，都要冒著失去幾百萬或是幾億用戶的風險，所以實驗真的非常困難，進入公司從未涉足的領域反而要簡單得多。
　　
　　在一個大型組織中創(chuàng)立邊緣型的“顛覆式業(yè)務”，這個被尖端創(chuàng)新中心的聯(lián)合主席約翰·哈格爾稱之為“擴張邊緣（Scaling Edge）”的大規(guī)模組織變化，其基本方針如下：
　　
　　1.找到新興商業(yè)機會作為邊緣，它應具有快速擴張和成為公司新核心的潛力。
　　
　　2.找到一位變革者（或一支變革者團隊），這（些）人應該理解并接受這一邊緣機會。
　　
　　3.將變革者或變革者團隊安排在核心組織之外。
　　
　　4.利用精益創(chuàng)業(yè)方法和新計劃的實驗來加快學習進度。
　　
　　5.不要對這支團隊提供任何援助，如資金或其他資源。
　　
　　6.鼓勵這支團隊與其他公司聯(lián)系和接觸，到可能有助于加速增長的生態(tài)系統(tǒng)中，尋找杠桿。
　　
　　7.讓指數型組織朝外部發(fā)展。初出茅廬的企業(yè)應創(chuàng)造一個新的市場或產品領域，而不是瓜分核心產品的市場，至少在前期階段應該如此。
　　
　　之所以要實行最后三項元素，根本原因就是，你不希望看到核心組織的“免疫反應”，如果母公司感到新計劃吸收了過多的資源，那么就會喚起它做出反應（臭名昭著的“公司抗體”），機體就會攻擊并試圖殺死這家創(chuàng)業(yè)公司，而這個時候新的創(chuàng)業(yè)公司往往沒有還手之力。
　　
　　當然，除了上述的基本方針之外，還需要有一些具體的運作流程：
　　
　　1.具體流程的全部決策由員工自治。
　　
　　2.小型、敏捷且自給自足、功能多樣化的創(chuàng)業(yè)公司團隊負責從創(chuàng)意階段到商業(yè)化全程。
　　
　　3.除了傳統(tǒng)的產品層面的創(chuàng)新之外，有能力在多種類型的創(chuàng)新方法中迭代（商業(yè)模式、走向市場戰(zhàn)略等）。
　　
　　4.在市場中借助于客戶來迭代測試原型產品，從而實現(xiàn)加速學習的目的。
　　
　　以上就是對大型企業(yè)顛覆式創(chuàng)新的建議，將企業(yè)中比較確定的變革者轉換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數型組織從而顛覆其他市場。觀察他們與母公司的相互關系，隨后增加更多的變革者，這樣大型組織就實現(xiàn)了向創(chuàng)新型業(yè)務的過渡，自然也就跨過了向互聯(lián)網企業(yè)轉型的大門檻。