我所效力的集團(tuán)是一個(gè)典型的民營企業(yè)，集團(tuán)與其它民營企業(yè)一樣伴隨著改革的春風(fēng)一同發(fā)展，在短短十年內(nèi)發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)值近20億元的大型集團(tuán)，在業(yè)內(nèi)具有舉足輕重的影響力；也與許多民營企業(yè)一樣面臨人才緊缺和管理落伍。于是集團(tuán)痛定思痛，年薪20萬正式對外招聘了一個(gè)MBA做執(zhí)行總裁。目的是：讓高層次人員帶領(lǐng)集團(tuán)公司的管理邁上一個(gè)嶄新的臺階。
    上任的MBA畢業(yè)于東北一所著名的財(cái)經(jīng)類大學(xué)，并且在多個(gè)大型集團(tuán)從事過十多年中高層管理。春節(jié)之后，董事長在集團(tuán)中高層會(huì)議上，鄭重宣布MBA正式上任。全集團(tuán)上下感到歡欣鼓舞，當(dāng)然得意的笑容寫滿了董事長的臉。
    然而兩個(gè)多月后的4月12日，集團(tuán)高層召開專門討論關(guān)于新聘MBA去留的會(huì)議。新聘MBA還沒有結(jié)束三個(gè)月試用期，就被集團(tuán)辭退，灰溜溜的離開了剛剛開始的事業(yè)。其中的緣由很值得我們尋味。
    一、改革過于急噪
    作為每一個(gè)剛外聘的管理人員通過自己的能力樹立權(quán)威，便于日后工作順利開展，無可厚非；但是新聘MBA犯了過于急噪的大忌。在上任不到兩周的時(shí)候就武斷的推出了《集團(tuán)公司2003年管理改革的四大步》。殊不知，他這時(shí)還不清楚集團(tuán)舊制度的弊病在哪里，集團(tuán)的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對癥下藥？結(jié)果導(dǎo)致絕大多數(shù)管理人員認(rèn)為他華而不實(shí)、照本宣科。一個(gè)公司的管理制度和經(jīng)驗(yàn)一般都是多年來積累下來，盡管有不合理之處，可能不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，但大多數(shù)管理方法和制度是適合該公司的。不應(yīng)當(dāng)急于推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長”，造成公司混亂。管理改革應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查基礎(chǔ)之上，制定適合本企業(yè)現(xiàn)階段的整改措施，做循序漸進(jìn)式的引導(dǎo)。
    二、批評過多而無建設(shè)性建議。